Es gibt in Schweizer KMU und in der Treuhandbranche gerade eine Frage, die alles andere überlagert. Sie beschäftigt Inhaberinnen, Geschäftsleitungen, und sie beschäftigt auch den Branchenverband. Sie lautet:

Wie kommen wir vom Ausprobieren zur Anwendung?

Fast alle haben inzwischen etwas ausprobiert. Jemand im Team nutzt ein Sprachmodell für Mailentwürfe. Jemand anders hat einen Prompt gebaut, der Protokolle zusammenfasst. Es gibt Begeisterung, es gibt Skepsis, und es gibt vor allem eines: keine Verbindung zwischen dem, was einzelne Leute ausprobieren, und dem, was das Unternehmen tatsächlich täglich tut.

Genau an dieser Stelle bleiben die meisten stecken. Nicht wegen der Technik. Sondern weil niemand definiert hat, wer entscheidet, was erlaubt ist, welcher Prozess zuerst dran ist und woran man merken würde, dass es funktioniert hat.

Vorher lohnt sich, das Ziel klar zu benennen. Es heisst nicht Pilot. Es heisst nicht Schulung. Das Ziel ist ein Geschäftsprozess, der mit KI läuft, im Alltag, ohne Sonderstatus, mit klarer Verantwortung und ohne dass jemand jedes Mal fragen muss, ob das jetzt erlaubt ist. Alles davor ist Vorbereitung, nicht Ergebnis.

Meine These nach mehreren Mandaten in Treuhand und KMU-Backoffice ist unbequem, weil sie gegen den Reflex geht:

Wer vorne sauber plant, ist hinten schneller.

Nicht langsamer. Schneller. In meinen bisherigen Mandaten sehe ich dabei eine bemerkenswert konstante Grössenordnung. Wo Verantwortung, Regeln und Zielbild zuerst geklärt werden, startet der erste produktive Use Case oft nach rund drei Monaten. Wo diese Klärung erst während der Umsetzung passiert, werden daraus schnell sechs, acht oder mehr Monate. Oder es kommt gar nie so weit, weil das Thema irgendwann still im Tagesgeschäft versickert.

Das ist keine Studie und kein Benchmark, das ist meine Beobachtung aus der Begleitung. Der Grund für den Unterschied ist aber jedes Mal derselbe: Die Diskussionen über Verantwortung, Regeln und Ziele finden statt, ob man sie plant oder nicht. Wer sie vorne führt, führt sie einmal. Wer sie hinten führt, führt sie in jedem einzelnen Projekt neu.

Aus diesen Mandaten hat sich eine Vorgehensweise herauskristallisiert, die inzwischen erstaunlich stabil funktioniert. Fünf Etappen, und die Reihenfolge ist nicht verhandelbar.

Etappe 1: Die Strategie ist kein Papier, sie ist eine Reihe von Entscheidungen

Wenn ich von KI-Strategie spreche, meint das nicht ein Dokument mit Vision und drei Pfeilen. Es meint einen Satz konkreter Entscheidungen, die die Geschäftsleitung treffen muss und die ihr niemand abnehmen kann. Ich stelle die Fragen, ich ordne, ich fordere heraus. Entscheiden tut der Betrieb.

Diese Entscheidungen sind:

Wer ist verantwortlich? Nicht «die IT» und nicht «wir alle», sondern eine Person mit Namen, mit Pensum und mit Mandat. Wie viel Zeit bekommt diese Person, und wie viel Zeit bekommen die Mitarbeitenden zum Lernen? Wie lernen sie überhaupt, in welchen Formaten, in welchem Rhythmus? Welche Daten haben wir, in welchem Zustand sind sie, und welche Prozesse hängen daran? Wer entscheidet, wenn zwei Abteilungen dasselbe Tool unterschiedlich einsetzen wollen? Wo verlaufen die roten Linien, die wir aus Überzeugung nicht überschreiten, auch wenn es technisch ginge? Und wofür setzen wir KI bewusst nicht ein?

Diese letzte Frage ist die, die am meisten Zeit spart. Ein Unternehmen, das aufschreibt, was es nicht will, muss darüber nicht mehr in jedem Projekt neu streiten.

Zur Strategie gehört auch die Toolfrage. Nicht als erste Frage, sondern als Folge der vorherigen. Welches Tool beschafft wird, ergibt sich aus dem Schutzbedarf der Daten, aus dem Rechtsrahmen und aus den Prozessen, die man vorhat. Wer umgekehrt startet, also zuerst ein Tool kauft und danach überlegt, wofür, kennt das Ergebnis bereits aus der Vergangenheit. Es liegt in der gleichen Schublade wie die Software, die 2019 gekauft und nie eingeführt wurde.

Ehrlich zum Aufwand, weil die Frage sofort kommt: Das sind mehrere Arbeitstage mit der Geschäftsleitung. Nicht mehrere Monate. Aber es sind echte Tage, in denen die Führung im Raum sitzt und nicht delegiert. Wer diese Tage nicht investieren will, kann alles Weitere auch lassen, denn es fällt später ohnehin auf den Tisch. Dann einfach mitten in der Umsetzung, mit Kosten und Frust im Gepäck.

Etappe 2: Die eine Seite, die Mitarbeitende verstehen müssen

Steht das Fundament, lässt sich daraus das Regelwerk ableiten. Und zwar ableiten, nicht neu erfinden. Genau darum ist die Reihenfolge nicht beliebig.

Dahinter darf es durchaus differenziert zugehen. Datenschutz, Informationssicherheit, Rollen und Verantwortlichkeiten, freigegebene Tools, Freigabeprozesse, der Umgang mit Vorfällen und Eskalationen. Das ist Governance, die passt selten auf eine Seite und muss es auch nicht.

Was aber auf eine Seite passen muss, ist das, was daraus für die Mitarbeitenden folgt. Eine gute KI-Richtlinie beantwortet einer Mitarbeiterin in wenigen Minuten alles, was sie am Montagmorgen wissen muss. Welches Tool ist freigegeben. Was darf hinein und was auf keinen Fall. Welche Daten sind tabu. Wo braucht es eine zweite Kontrolle, bevor etwas den Betrieb verlässt. Was passiert, wenn jemand gegen die Regeln verstösst. Und wer ist die Ansprechperson, wenn ein Fall auftaucht, der nicht im Dokument steht.

Der Punkt dabei ist nicht Vollständigkeit. Der Punkt ist Nutzbarkeit. Ein Regelwerk, das 18 Seiten lang ist und drei Juristinnen begeistert, wird von niemandem gelesen und ändert deshalb kein Verhalten. Eine Seite, die klar sagt, was gilt, schafft etwas viel Wertvolleres als Compliance: Sie nimmt den Leuten die Angst, etwas falsch zu machen. Und erst wenn diese Angst weg ist, fangen Mitarbeitende an, KI im Alltag wirklich zu nutzen.

Etappe 3: Den ersten Prozess wählen, nicht den schwierigsten

Jetzt erst geht es an die Prozesse. Und hier passiert der häufigste Fehler.

Fast jeder Betrieb will mit dem Prozess starten, der am meisten weh tut. Der komplizierteste, der mit den meisten Ausnahmen, der, über den sich seit Jahren alle ärgern. Das ist verständlich und es ist der sicherste Weg, das Projekt im ersten Quartal zu beerdigen.

Ein brauchbarer erster Prozess kommt oft genug vor und bindet genug Zeit, dass eine Verbesserung für die Leute spürbar ist. Er ist fachlich beschreibbar, und die Daten dazu sind in brauchbarem Zustand. So weit denken die meisten selber.

Übersehen wird der vierte Punkt, und er entscheidet häufiger über den Start als die anderen drei zusammen: Die Folgen eines Fehlers müssen beherrschbar bleiben. Wenn ein Fehler direkt beim Kunden, beim Amt oder in der Jahresrechnung landet und sich trotzdem kein angemessener Kontrollpunkt einbauen lässt, gehört der Prozess nicht an den Anfang. Später vielleicht, mit mehr Routine und mehr Vertrauen. Nicht in Runde eins.

Oft ist der richtige Einstieg unspektakulärer, als man denkt. Die Bearbeitung wiederkehrender Kundenanfragen zum Beispiel, und die gibt es in jeder Branche.

Das Ziel der ersten Runde ist nicht die grösste Einsparung. Das Ziel ist ein Erfolg, den das Team sieht, ohne dass man ihn in einer Präsentation erklären muss. Danach ist die Bereitschaft für die schwierigen Prozesse da. Vorher nicht.

Etappe 4: Die Fachlichkeit kommt aus dem Betrieb. Immer.

Für den gewählten Prozess braucht es dann Detailarbeit, und die passt in wenige Workshops. Wie lange dauert der Prozess heute wirklich, nicht gefühlt. Wie soll er morgen aussehen. Welche Vorlagen existieren, welche fehlen. Sind die Daten bereit oder braucht es zuerst Aufräumarbeit. Und wer im Betrieb hat die Kapazität, diese Vorbereitung zu leisten.

Hier ist der Teil, den ich in jedem Mandat deutlich sage: Die Beschreibung, wie etwas fachlich zu funktionieren hat, muss aus dem Unternehmen kommen. Nicht vom KI-Begleiter. Ich kenne Buchhaltung, Treuhand und Backoffice aus 25 Jahren, ich weiss, wo die Leichen liegen und ich stelle die unbequemen Fragen. Aber wie in diesem Betrieb ein Kreditorenfall behandelt wird, weiss dieser Betrieb. Wer sich diese Arbeit abnehmen lässt, bekommt einen Prozess, der schön aussieht und den niemand lebt.

Meine Rolle ist Sparring. Fragen stellen, Widersprüche aufdecken, Ableitungen sauber machen und am Schluss nicht lockerlassen, bis die anstehende Entscheidung getroffen ist.

Und noch etwas gehört zwingend vor die Umsetzung: die Frage, woran man später sieht, ob es funktioniert hat. Zeitaufwand, Durchlaufzeit, Qualität, Fehlerquote, Entlastung der Leute. Was davon zählt, ist je nach Prozess verschieden. Aber es muss vorher feststehen, und zwar mit einem Wert von heute, gegen den man morgen vergleichen kann.

Entscheidend ist dabei nicht, ob die KI technisch beeindruckt. Entscheidend ist, ob der Geschäftsprozess nachher besser läuft. Wer erst nach dem Pilot über die Messung nachdenkt, findet fast immer eine Zahl, die gut aussieht.

Etappe 5: Selber umsetzen oder Partner holen

Am Ende dieser Etappe steht eine ehrliche Frage. Setzen wir das mit eigenen Leuten um, oder brauchen wir einen Umsetzungspartner? Und wenn ja, in welcher Reihenfolge holen wir wen an Bord?

Dazu nur so viel, denn das verdient einen eigenen Artikel: Nicht jede Firma, die Umsetzung verspricht, liefert das, was ein KMU tatsächlich braucht. Ich habe hier inzwischen genug gesehen, um bei der Evaluation sehr genau hinzuschauen. Wer ohne Kriterien in diese Gespräche geht, kauft am Ende eine Demo.

Die Haltung dahinter

Man kann das alles als Methodik lesen. Dahinter steht aber vor allem eine Haltung.

Der Mensch denkt, lenkt und verantwortet. Die KI unterstützt. Das ist kein Werbespruch, das ist eine Arbeitsanweisung. Sie entscheidet, wo eine zweite Kontrolle steht, wer freigibt und wo eine rote Linie verläuft.

Und sie erklärt, warum die vermeintliche Abkürzung der Umweg ist. Ausprobieren erzeugt Aktivität. In den Geschäftsprozess kommt KI erst, wenn geklärt ist, wer sie verantwortet, was sie darf und welchen Prozess sie konkret verbessern soll.

Rund drei Monate statt sechs, acht oder mehr. Der Unterschied liegt nicht im Tempo der Umsetzung. Er liegt darin, ob vorher jemand entschieden hat, wohin es geht.